Inicio · Ideas · Por qué una capacitación no genera cambios
Ideas · Transferencia
Por qué una capacitación puede estar bien hecha y aun así no generar cambios
Entre entender algo y poder usarlo hay una distancia que la sesión no siempre cubre. Esa distancia también se diseña.
En este artículo
- Entender algo no significa necesariamente poder hacerlo
- A veces diseñamos la capacitación, pero no diseñamos la transferencia
- Cuatro preguntas antes de esperar que algo cambie
- Un ejemplo: aprender a entregar feedback
- Una buena evaluación no siempre significa que hubo aprendizaje
- Diseñar más allá de la sesión
- El aprendizaje también necesita contexto
- Desde el Método Luna Terra
- Antes de crear la próxima capacitación
- Preguntas frecuentes
La presentación estaba clara.
El relator conocía el tema.
Las personas participaron.
La encuesta terminó con buenas evaluaciones.
Dos semanas después, todo seguía igual.
Esta escena es más común de lo que parece.
Cuando una capacitación no genera el cambio que esperábamos, solemos buscar rápidamente una explicación: faltó motivación, el contenido era demasiado básico, el relator no conectó lo suficiente o las personas simplemente «no aplicaron lo aprendido».
Pero a veces el problema está en otro lugar.
La capacitación puede haber estado bien diseñada para enseñar algo y, aun así, no haber sido diseñada para que ese aprendizaje llegara a convertirse en una acción real.
Porque aprender algo no termina cuando lo entendemos.
Y mucho menos cuando termina la sesión.
La capacitación puede terminar a las 17:00. El aprendizaje no.
Entender algo no significa necesariamente poder hacerlo
Podemos comprender perfectamente una idea y aun así tener dificultades para llevarla a la práctica.
Pasa todo el tiempo.
Podemos entender cómo debería desarrollarse una conversación difícil y quedarnos en blanco cuando tenemos que enfrentarla.
Podemos aprender una nueva forma de atender a un cliente y volver automáticamente al hábito anterior cuando aparece la presión del día a día.
Podemos conocer una herramienta de liderazgo y no encontrar el momento, la seguridad o el contexto para utilizarla.
Por eso existe una diferencia importante entre recibir información y ser capaz de utilizarla.
Una experiencia de aprendizaje puede recorrer distintas etapas:
Escuchar Comprender Practicar Aplicar Sostener
Sin embargo, muchas capacitaciones se concentran principalmente en las primeras dos.
La persona escucha.
Comprende.
Tal vez responde algunas preguntas.
Y luego esperamos que, al volver a su realidad, todo lo aprendido aparezca espontáneamente cuando lo necesite.
Ese salto no siempre ocurre.
A veces diseñamos la capacitación, pero no diseñamos la transferencia
Cuando pensamos en una capacitación, es fácil concentrarnos en lo que ocurrirá durante la sesión.
Cuánto durará.
Qué contenido incluirá.
Qué diapositivas necesitamos.
Qué actividad utilizaremos.
Cómo cerraremos.
Y todo eso importa.
Pero el aprendizaje no existe aislado del contexto donde después tendrá que utilizarse.
Una capacitación puede estar perfectamente organizada y aun así fracasar si la persona nunca tuvo la oportunidad de practicar, si no entiende cuándo aplicar lo aprendido o si vuelve a un entorno que empuja exactamente hacia el comportamiento anterior.
Por eso conviene mirar la experiencia completa.
Dos formas de mirar la misma capacitación
La ruta corta
- Inicio
- Contenido
- Actividad
- Cierre
La ruta completa
- Contexto
- Experiencia
- Práctica
- Aplicación
- Feedback
- Repetición
La segunda mirada amplía la pregunta: ya no pensamos solamente en qué queremos enseñar, sino en qué necesita ocurrir para que alguien pueda utilizar eso después.
No diseñamos solo lo que ocurre mientras alguien aprende. También debemos pensar qué ocurrirá cuando intente usarlo.
Cuatro preguntas antes de esperar que algo cambie
Cuando diseñamos una experiencia de aprendizaje, hay cuatro preguntas que ayudan a mirar más allá de la sesión.
1. ¿Qué debería hacer diferente esta persona después de aprender esto?
«Comprender liderazgo» no describe un cambio observable.
«Conocer técnicas de venta» tampoco.
Mientras más abstracto sea el aprendizaje esperado, más difícil será diseñar una experiencia que ayude a trasladarlo a la realidad.
En cambio, podemos preguntarnos: ¿qué debería ser capaz de hacer esta persona después? ¿Dar feedback? ¿Resolver un reclamo? ¿Utilizar una herramienta? ¿Tomar una decisión? ¿Aplicar un protocolo? ¿Conducir una reunión?
Cuando identificamos la acción, el diseño comienza a volverse mucho más concreto. Es la misma distinción entre contenido y objetivo de aprendizaje que trabajamos al convertir conocimiento experto en una capacitación.
2. ¿Dónde puede practicar antes de enfrentarse a la situación real?
Practicar no significa únicamente responder un cuestionario.
Si esperamos que alguien converse, decida, analice, lidere o resuelva, debería existir algún momento donde pueda ensayar esa acción.
Puede ser una simulación. Un caso. Una conversación guiada. Un ejercicio. Una demostración. Una decisión dentro de un escenario.
La práctica permite equivocarse cuando equivocarse todavía es parte del aprendizaje.
3. ¿Qué encontrará cuando vuelva a su realidad?
Este punto suele quedar fuera del diseño.
Imaginemos que una persona participa en una capacitación sobre liderazgo y aprende que debería entregar feedback frecuente a su equipo.
Sale convencida.
Quiere hacerlo.
Pero cuando vuelve a su trabajo tiene reuniones consecutivas, metas urgentes, poca autonomía y una jefatura que nunca prioriza esos espacios.
El problema ya no es necesariamente el aprendizaje.
Existe una fricción entre lo que enseñamos y el contexto donde esperamos que se aplique.
Diseñar aprendizaje también significa reconocer esas condiciones.
4. ¿Qué ocurrirá después para evitar que el aprendizaje se diluya?
Una sesión aislada puede abrir una puerta.
Pero si queremos que algo se transforme en hábito, criterio o capacidad, muchas veces necesitaremos volver sobre ello.
Un recordatorio. Una conversación posterior. Una práctica adicional. Un material breve. Una pauta. Una instancia de feedback. Una medición.
No todo proceso necesita semanas de seguimiento.
Pero sí conviene preguntarse qué apoyo necesita la persona cuando la capacitación ya terminó.
Un ejemplo: aprender a entregar feedback
Pensemos en una capacitación para líderes.
Podríamos definir como objetivo:
Objetivo frecuente«Conocer técnicas de feedback efectivo.»
Es un objetivo frecuente, pero nos dice poco acerca de lo que esperamos que ocurra después.
Podríamos reformularlo:
Objetivo reformulado«Al finalizar la experiencia, cada participante podrá conducir una conversación de feedback utilizando una estructura clara, practicándola previamente en una situación simulada.»
Ahora tenemos una acción.
Podemos observarla.
Podemos practicarla.
Podemos entregar retroalimentación.
Pero todavía falta algo.
¿Qué ocurre cuando esa persona vuelve a su equipo?
Si nunca tiene un espacio para conversar con sus colaboradores, si no existe confianza para hacerlo o si la organización recompensa únicamente los resultados y nunca las conversaciones de desarrollo, el comportamiento será mucho más difícil de sostener. Es justamente el tipo de situación que trabajamos en desarrollo de jefaturas y equipos.
Por eso una capacitación no debería cargar con toda la responsabilidad de producir un cambio que depende también del contexto.
Ese límite también es importante reconocerlo.
Una buena evaluación no siempre significa que hubo aprendizaje
Al terminar una capacitación solemos preguntar:
¿Te gustó? ¿Fue claro el relator? ¿El contenido fue útil? ¿Recomendarías esta capacitación?
Estas preguntas pueden entregar información valiosa sobre la experiencia.
Pero responden principalmente a una cosa: cómo fue percibida la capacitación.
No necesariamente nos dicen qué aprendió la persona.
Y mucho menos si logró aplicar ese aprendizaje después.
Una capacitación puede obtener una evaluación excelente porque fue dinámica, cercana y entretenida.
Eso es positivo.
Pero no demuestra, por sí solo, que exista un cambio.
La satisfacción mide cómo se vivió una capacitación. No demuestra, por sí sola, que algo haya cambiado.
Por eso la evaluación debería relacionarse con la intención original.
Si queríamos que alguien aprendiera a utilizar una herramienta, podemos observar si logra utilizarla.
Si queríamos mejorar una conversación, podemos pedirle que practique esa conversación.
Si esperábamos un cambio de conducta, probablemente tendremos que mirar algo más allá del final de la sesión.
No todo necesita una medición compleja.
Pero sí necesitamos medir algo coherente con aquello que decimos querer lograr.
Diseñar más allá de la sesión
Cuando pensamos en transferencia, aparecen nuevas posibilidades de diseño.
Podemos incorporar práctica antes de que termine la sesión, y trabajar con casos parecidos a las situaciones que la persona realmente enfrentará.
Podemos dejarle algo para después: materiales de apoyo, herramientas breves de consulta, recordatorios, preguntas para que observe su propia práctica.
Y cuando el cambio no depende solo de ella, podemos abrir espacios de retroalimentación o involucrar a las jefaturas y los equipos.
La solución no es agregar recursos porque sí.
Es elegir aquello que ayude a cerrar la distancia entre aprender algo y poder utilizarlo.
El aprendizaje también necesita contexto
Una de las razones por las que diseñar capacitación requiere mirar más allá del contenido es que las personas no aprenden en el vacío.
Aprenden dentro de organizaciones. Equipos. Rutinas. Procesos. Culturas. Restricciones. Historias.
Por eso la misma capacitación puede generar resultados diferentes en dos contextos distintos.
No porque las personas sean mejores o peores.
Sino porque las condiciones para aplicar lo aprendido también forman parte del resultado.
Mirar el contexto nos permite hacer una pregunta más útil que ¿por qué no aplicaron lo que aprendieron?
Podemos empezar a preguntar: ¿qué necesitaban para poder aplicarlo?
Ese pequeño cambio modifica completamente la conversación.
Desde el Método Luna Terra
En Luna Terra trabajamos los proyectos desde cinco momentos:
Escuchar Enfocar Diseñar Materializar Medir y mejorar
En aprendizaje, esa última etapa es especialmente importante.
Porque una experiencia no termina necesariamente cuando se entrega un material, se publica un curso o finaliza una sesión.
Después viene la realidad.
Ahí aparecen nuevas preguntas.
¿Qué funcionó? ¿Qué resultó difícil? ¿Qué necesita reforzarse? ¿Qué cambió? ¿Qué deberíamos ajustar?
Medir y mejorar significa observar lo que ocurre después de materializar una idea y utilizar esa información para ajustarla.
También en capacitación.
Antes de crear la próxima capacitación
Tal vez la pregunta no debería ser solamente ¿qué contenido necesitamos enseñar?
También podríamos preguntarnos:
- ¿Qué queremos que alguien sea capaz de hacer después?
- ¿Qué tendrá que practicar para lograrlo?
- ¿Qué condiciones encontrará cuando intente aplicarlo?
- ¿Qué apoyo necesitará cuando la sesión ya haya terminado?
Una capacitación puede ser clara, atractiva y técnicamente correcta.
Pero cuando queremos generar cambios, necesitamos diseñar algo más que una buena sesión.
Necesitamos diseñar el camino entre aprender y hacer.
¿Tienes una capacitación que no está generando el cambio que esperabas?
Podemos revisar qué se quiso lograr, dónde se cortó el camino entre aprender y aplicar, y qué haría falta para que la próxima sí llegue al trabajo real.
Conversemos sobre tu capacitación Conoce nuestro servicio de diseño instruccionalPreguntas frecuentes
¿Cuánto hay que esperar para saber si una capacitación sirvió?
Depende de qué se quiso lograr. Si el objetivo era que alguien pudiera hacer algo concreto, parte de la respuesta aparece durante la experiencia misma, cuando practica. Si el objetivo era un cambio en el trabajo diario, hace falta volver a mirar semanas después, cuando la persona ya tuvo ocasiones reales de aplicarlo. Lo que conviene evitar es decidir el plazo después, porque entonces se mide lo que se puede y no lo que importaba.
¿Se puede medir un cambio de conducta?
En parte, y conviene ser honestos con ese límite. Se puede observar si la acción ocurre, con qué frecuencia y en qué situaciones, y se puede recoger la mirada de quienes trabajan con esa persona. Lo que no se puede es atribuir todo el resultado a la capacitación: el contexto, las prioridades y el liderazgo también influyen. Medir bien es saber qué parte nos corresponde.
Entonces, ¿la encuesta de satisfacción no sirve?
Sí sirve, pero para lo que es. Dice cómo se vivió la experiencia, si el ritmo funcionó, si los ejemplos conectaron, si algo estorbó. Es información útil para mejorar el diseño. El problema aparece cuando se usa como prueba de aprendizaje, porque son dos preguntas distintas.
¿Qué pasa si el contexto de la organización no ayuda?
Conviene nombrarlo antes y no después. Si sabemos que la persona volverá a un entorno que empuja hacia el comportamiento anterior, el diseño puede hacerse cargo: involucrar a las jefaturas, ajustar el alcance, preparar apoyos para después. Lo que no funciona es diseñar como si ese contexto no existiera y luego concluir que la gente no aplicó lo aprendido.
¿Una sola sesión puede generar cambios?
Puede abrir una puerta, y a veces eso es exactamente lo que se necesita. Para aprendizajes acotados —una herramienta nueva, un procedimiento— una sesión bien diseñada con práctica incluida puede bastar. Para cosas que son hábito o criterio, como el liderazgo o las conversaciones difíciles, una sesión sola no siempre es suficiente, y conviene decirlo desde el principio en vez de esperar que ocurra.